SosioHumanitas Unla: Pemodelan Perilaku Pengusaha Industri Kecil yang Berhasil

(Studi Kasus Pengusaha Anyaman Bambu Kota Tasikmalaya)

Oleh:

Widjajani, Dede Siti Rohmah

Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Langlangbuana Bandung

Email: widjajani@yahoo.com; dsrohmah@gmail.com

ABSTRAK

Industri kecil (IK) telah dikenal mempunyai peran yang cukup signifikan dalam meningkatkan perekonomian masyarakat. Untuk itu perlu diketahui bagaimana proses IK dalam mengelola usahanya sehingga dapat berhasil. Penelitian ini bertujuan untuk memodelkan perilaku pengusaha IK yang berhasil dalam mengelola usahanya. Perilaku yang dimodelkan hanya perilaku strategis, yaitu perilaku yang dapat mengarah ke pembangunan keunggulan kompetitif sesuai dengan teori resource-based view (RBV). Pengusaha yang dimodelkan adalah pengusaha yang paling unggul di klaster IK anyaman bambu di Kota Tasikmalaya. Metodologi pemodelan yang digunakannya itu menggunakan soft system methodology (SSM). Model yang dihasilkan merupakan empat model yaitu model perilaku menentukan strategi; model perilaku melaksanakan produksi; model perilaku melaksanakan penelitian, pengembangan dan inovasi; serta model perilaku melaksanakan pemasaran.

Kata kunci: industry kecil, perilaku strategis, resource-based view, soft systems methodology.

ABSTRACT

Small industries has been known to have a significant role in improving the people's economy. Therefore it is important to know how the process of the owner managers manage their business in order to succeed. This study aims to model the behavior of a successful small industry’s businessman in managing their business. Only strategic behavior are modeled, i.e behavior that can lead to the development of competitive advantages in accordance with the theory of resource-based view (RBV). Owner manager who modeled is the most successful entrepreneurs in woven bamboo cluster in Tasikmalaya, Indonesia. Modeling methodology used is soft systems methodology (SSM). The resulting model consist of four behavioral models those are: behavioral model to determine the strategy; behavioral model to implement production; behavioral model of conducting research, development and innovation; and behavioral model of marketing.

Keywords: small industries, strategic behaviour, resource-based view, soft system methodology.

PENDAHULUAN

Industri kecil (IK) merupakan motor penggerak ekonomi masyarakat, tidak saja di Negara sedang berkembang tetapi juga di negara-negara maju. Peran IK telah terbukti dapat menyelamatkan perekonomian bangsa pada saat krisis ekonomi di tahun 1997. Pemulihan krisis ekonomi Indonesia berjalan selama tujuh tahun dan beberapa studi telah menunjukkan bahwa IK mempunyai peranan yang cukup besar. IK terbukti mempunyai ketahanan relatif lebih baik dibandingkan dengan usaha skala lebih besar (Scarborough & Zimmerer, 2005).

IK memiliki peranan yang sangat strategis dan penting ditinjau dari berbagai aspek antara lain dari jumlah industrinya yang besar dan terdapat dalam setiap sektor ekonomi; potensinya yang besar dalam menciptakan lebih banyak kesempatan kerja bila dibandingkan dengan investasi yang sama pada usaha dengan skala lebih besar; serta kontribusi IK dalam peningkatan pendapatan masyarakat yang cukup signifikan. Selain itu IK memiliki sumbangan kepada devisa negara dengan nilai ekspor yang cukup stabil. Oleh karena peranan IK yang cukup besar dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat, maka perlu diupayakan untuk membangun sebanyak-banyak- nya IK yang berhasil sehingga dapat bermanfaat maksimal dalam men- sejahterakan rakyat Indonesia.

IK mempunyai kinerja yang berbeda-beda. Ada IK yang sejak berdirinya hingga berpuluh tahun kemudian walaupun tetap berjalan hanya saja dengan ukuran dan kondisi hamper sama dengan saat berdirinya. IK seperti itu dinyatakan IK yang survive. Tingkatan berikutnya adalah IK yang berkembang dan tumbuh (growth) dari waktu ke waktu. Perkembangannya terlihat signifikan dan dapat teridentifikasi secara jangka panjang. Tingkatan di atasnya ialah IK yang tidak hanya tumbuh tetapi juga berhasil menjadi paling unggul di antara para pesaingnya. IK seperti itu yang dinyatakan sebagai IK yang berkeunggulan kompetitif (competitive advantage).

Widjajani (2008) telah meneliti mengenai IK yang berkeunggulan kompetitif di sentra-sentra IK Kota Bandung. Karena IK dikarakterisasi dengan “one man one management” (Staley dan Morse, 1965), maka dalam penelitiannya tersebut Widjajani (2008) memodelkan perilaku strategis pengusaha IK yang disebut sebagai manajer pemilik IK. Menurut Widjajani (2008) perilaku strategis manajer pemilik IK adalah perilaku yang dilakukan oleh pemilik IK dalam menjalankan perusahaannya sehingga berhasil mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mendayagunakan sumber daya strategis yang dimilikinya. Sumber daya strategis yang dimiliki oleh manajer pemilik IK tersebut berupa kompetensi entrepreneurial yang dimilikinya, yaitu kombinasi dari beberapa kemampuan yang diperlukan oleh manajer pemilik agar bisa mengelola usahanya dengan berhasil (Widjajani, 2008).

Hasil penelitian Widjajani (2008) berupa model yang dapat menggambarkan perilaku pengusaha IK yang berkeunggulan kompetitif dalam bentuk proses. Proses tersebut dapat menggambarkan bagaimana strategi usaha yang ditetapkan oleh manajer IK dan bagaimana implementasi strategi tersebut ke dalam bagian-bagian fungsional organisasi usahanya.

Penelitian Widjajani (2008) merupakan penelitian proses perilaku pengusaha IK yang berhasil dengan konteks pengusaha IK yang berada di sentra IK di Kota Bandung. Untuk mengetahui bagaimana proses perilaku pengusaha IK yang berhasil pada konteks yang berbeda dapat dilakukan penelitian replikasi dari penelitian Widjajani (2008).

Kota Tasikmalaya termasuk salah satu kota yang memiliki ciri khusus sebagai Kota Industri Kecil Kerajinan Tangan. Potensi Industri Kecil ini berkembang pesat, sampai akhir tahun terdapat 2.640 unit usaha yang tersebar di 130 sentra dengan nilai investasi sebesar Rp. 175.673.426.000,--; nilai produksi Rp. 1.081.091.447.000,-- dan mampu menyerap tenaga kerja kurang lebih 28.311 orang (www.tasikmalaya.go.id). Komoditi yang dihasilkan mencapai 23 komoditi yang tersebar di berbagai sentra IK.

Salah satu sentra IK yang cukup dikenal ialah Sentra IK Anyaman Bambu. Produk utama para pengrajin anyaman bambu barang-barang perabot rumah tangga kebutuhan sehari-hari. Kerajinan bambu juga makin menarik minat mancanegara, selain berkesan eksotis juga lebih ramah lingkungan. Pohon bambu yang mudah dibudidayakan bukan saja mengurangi resiko terjadinya perambahan hutan tetapi juga budidayanya mampu menyuburkan alam di sekitar lingkungan. Di Kota Tasikmalaya tercatat ada 78 usaha IKM yang bergerak dalam produksi kerajinan bambu, dan pada tahun 2010 mampu menciptakan hasil produksi senilai Rp 5,163 milyar.

Dari sekian banyak pengusaha IK anyaman bambu, tidak semua pengusaha dapat berhasil membangun usahanya dengan baik. Untuk dapat mempelajari bagaimana pengusaha IK anyaman bambu Tasikmalaya dapat berhasil dan lebih unggul dari pesaing-pesaingnya, maka perlu dilakukan penelitian mengenai bagaimana proses pengusaha IK anyaman bambu tasik yang unggul dalam menentukan strategi usahanya dan meng- implementasikan strategi tersebut ke dalam keputusan-keputusan dalam operasional usahanya. Proses tersebut dapat digambarkan dalam bentuk model perilaku strategis pengusaha IK anyaman bambu yang berhasil dalam menjalankan usahanya.

TUJUAN PENELITIAN

Tujuan penelitian ini ialah membuat model perilaku strategis pengusaha IK anyaman bambu di Tasikmalaya yang berkeunggulan kompetitif.

PEMBATASAN PENELITIAN

Penelitian ini dibatasi pada:

1. Pengusaha IK yang dimodelkan ialah pengusaha IK yang paling unggul di sentra IK anyaman bambu Tasikmalaya yang diidentifikasikan pada saat penelitian ini dilakukan.

2. Keunggulan dinyatakan dengan omzet, yaitu pengusaha IK anyaman bambu yang mempunyai omzet paling tinggi di antara pesaing-pesaingnya paling sedikit kurun satu tahun terakhir.

3. Proses pemodelan mengikuti metodologi pemodelan perilaku sesuai Widjajani (2008).

STUDI LITERATUR

Perilaku Strategis (Strategic Behavior) dan Keunggulan Kompetitif

Perilaku strategis didefinisikan sebagai sekumpulan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan pasar sedemikian sehingga dapat meningkat- kan keuntungan (Huschelrath, 2003). Lingkungan pasar meliputi semua faktor yang mempengaruhi market outcome (harga, kuantitas, keuntungan, kesejahteraan), termasuk kepercayaan dari konsumen dan pesaing, jumlah pesaing aktual dan potensial, teknologi produksi dari setiap perusahaan, dan biaya atau kecepatan pesaing memasuki pasar (Widjajani, 2008). Perilaku strategis menurut teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya (resource-based view) yaitu perilaku yang dilakukan dengan mengidentifikasikan, men- dayagunakan dan mengembangkan sumber daya strategis untuk dapat memperoleh keunggulan kompetitif (Fahy, 2000).

Keunggulan kompetitif (competitive advantage – CA) adalah suatu faktor atau kombinasi dari faktor-faktor yang membuat suatu organisasi menjadi lebih berhasil dari organisasi lainnya dalam lingkungan yang kompetitif (Hayden, 1986) dan tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaingnya (Widjajani, 208).

Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya atau resource-based view (RBV) mengasumsikan bahwa setiap organisasi merupakan kumpulan dari sumber daya dan kapabilitas unik yang memberikan dasar bagi strateginya dan merupakan sumber utama dari pendapatannya (Widjajani, 2008). Akar teori dari model berbasis sumber daya adalah karya Penrose (1959) yang mengkonseptualisasikan bisnis suatu perusahaan sebagai sekumpulan sumber daya yang produktif, baik fisikal maupun manusia, serta melihat pertumbuhan perusahaan sebagai proses dalam penggunaan sumber daya ini untuk mengeksploitasi “kesempatan produktif” perusahaan dan meningkatkan basis sumber daya perusahaan.

Tidak semua sumber daya bersifat kritis dalam menciptakan keunggulan kompetitif (Peteraf, 1993), tetapi hanya sumber daya strategis, yaitu sumber daya yang dapat memberikan manfaat terbesar berkelanjutan dalam menghadapi persaingan. Fahy (2000) menyatakan bahwa sumber daya strategis merupakan sumber daya yang bersifat bernilai, mempunyai hambatan untuk duplikasi dan dapat menyesuaikan diri.

Suatu IK merupakan usaha yang dikarakterisasi dengan ”one man one management”, artinya bahwa pengambil keputusan adalah manajer pemilik IK tersebut. Oleh karena itu sumber daya strategis IK adalah sumber daya yang dimiliki oleh manajer pemilik usaha tersebut. Sumber daya yang dimiliki oleh seorang manajer pemilik IK adalah kompetensi entrepreneurial dari manajer pemilik tersebut (Widjajani, 2008).

Kompetensi entrepreneurial merupakan karakteristik tingkat tinggi yang meliputi asal usul personal, ketrampilan dan pengetahuan sehingga dapat dilihat sebagai kemampuan total entrepreneur untuk dapat melaksanakan peran dalam tugas-tugasnya dengan berhasil (Man et al., 2002; Lau et al., 1999). Para peneliti mengklasifikasikan kompetensi entrepreneurial menjadi berbagai jenis. Widjajani (2008) mengkelompokkan kompetensi entrepreneurial ke dalam enam jenis yang dapat dilihat di Tabel 1.

Konsep kompetensi entrepreneurial mengasumsikan bahwa kepemilikan kompetensi begitu saja tidak dapat dengan serta merta membuat seorang entrepreneur kompeten. Kompetensi hanya dapat ditunjukkan oleh perilaku dan tindakan-tindakan seseorang yang berhubungan dengan karakteristik kedinamisan dan keunggulan kompetitif (Widjajani, 2008). Oleh karena itu dalam menginvestigasi bagaimana proses seorang pengusaha IK yang berhasil memperoleh keunggulan kompetitifnya perlu dilakukan pemodelan perilaku strategis pengusaha IK tersebut.

Perilaku strategis yang dimodelkan disini ialah perilaku yang menggunakan sumber daya yang strategis, dalam hal ini perilaku entrepreneurial yang memenuhi kriteria sumber daya strategis yang telah dijelaskan oleh Fahy (2000).

Tabel 1. Jenis-jenis Kompetensi Entrepreneurial (Widjajani, 2008)

Jenis Kompetensi	Uraian
1. Kapabilitas Manajemen Rantai Pasok	Merupakan kemampuan yang berkaitan dengan rantai suplai terutama pemasaran dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan, meliputi: - kemampuan untuk mengenali peluang dan kebutuhan pasar; - kemampuan untuk mengembangkan peluang pasar; - kemampuan untuk mengidentifikasikan preferensi pasar spesifik yang dapat dilayani; - kemampuan untuk mendesain rantai suplai dan memilih saluran distribusi; - kemampuan untuk mendefinisikan produk yang ditawarkan; - kemampuan untuk dapat memasarkan dan menjual produknya secara efektif dan efisien; - kemampuan untuk dapat melakukan sensing dan linking pada pasar yang terfokus di luar organisasi; - kemampuan untuk melakukan integrasi aktivitas pemasaran, ketrampilan dalam segmentasi dan penentuan target, dan melakukan pengefektifan program penentuan harga dan iklan.
2. Kapabilitas Hubungan	Merupakan kemampuan yang berkaitan dengan pembangunan hubungan antarpersonal, meliputi: - kemampuan untuk melakukan kerjasama; - kemampuan untuk mendapat kepercayaan; - kemampuan untuk mencari dan memelihara kontak dan koneksi; - kemampuan untuk mempengaruhi orang (persuasif); - kemampuan untuk berkomunikasi secara terampil; - kemampuan untuk membangun hubungan interpersonal.
3. Kapabilitas Konseptual	Merupakan kemampuan yang berkaitan dengan pengertian (kognisi), menyerap informasi, mengartikannya, serta dapat mengolahnya untuk menciptakan suatu konsep yang bermanfaat bagi perusahaan, meliputi: - kemampuan dan keterampilan dalam pengambilan keputusan; - kemampuan dalam menyerap dan mengerti informasi yang kompleks; - kemampuan mendayagunakan pengetahuan mengenai konsumen dan pengetahuan mengenai pesaing; - kemampuan untuk mendesain dan mengorganisasikan proses-proses manajemen.
4. Kapabilitas Mengorganisasi-kan	Merupakan kemampuan dalam mencari, mengidentifikasikan dan mengorganisasikan sumber daya internal maupun eksternal untuk dapat melaksanakan operasi perusahaan, meliputi antara lain: - kemampuan untuk mengorganisasikan sumberdaya internal maupun eksternal; - kemampuan untuk mengidentifikasikan jenis sumberdaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi; - kemampuan untuk menciptakan desain organisasi yang efektif; - kemampuan yang dapat mengkonfigurasikan dan mengintegrasikan sumber daya; - kemampuan untuk memproduksi dan mengirimkan produk ke konsumen dengan dapat meyakinkan prioritas kompetitif seperti kualitas, fleksibilitas, lead time, biaya, dependability; - kemampuan untuk melakukan efisiensi proses produksi, reduksi biaya, meningkatkan konsistensi dalam delivery, dan meningkatkan keunggulan kompetitif; - kemampuan untuk mengintegrasi sistem logistik, mengendalikan biaya, mengelola sumber daya finansial dan manusia, meramalkan pendapatan, dan mengelola perencanaan pemasaran.
5. Kapabilitas Strategi	Merupakan kemampuan yang berhubungan dengan perencanaan, evaluasi dan implementasi strategi perusahaan, meliputi antara lain: - kemampuan untuk menentukan strategi masa depan; - kemampuan untuk mengevaluasi strategi yang sudah dilaksanakan; - kemampuan untuk mengimplementasikan strategi yang sudah direncanakan.
6. Kapabilitas Komitmen	Merupakan kemampuan yang berhubungan dengan komitmen untuk tetap ingin terus belajar, bergerak maju, berinovasi, meliputi antara lain: - kemampuan untuk bergerak maju dalam bisnisnya; - kemampuan untuk menciptakan jalur tindakan baru; - kemampuan untuk menciptakan sumber daya baru; - kemampuan untuk menyeimbangkan jalur masa lalu dan masa depan; - kemampuan untuk berinovasi; - kemampuan untuk mengembangkan produk dan proses baru, dan mendapatkan kinerja teknologikal dan atau manajemen yang sangat baik (superior); - kemampuan untuk menyeimbangkan dalam memelihara kondisi saat ini dengan menanam untuk masa depan; - kemampuan untuk mengidentifikasikan kesenjangan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki untuk dapat mengeksploitasi peluang pasarnya; - kemampuan untuk mengadakan atau mengakses, mengkonfigurasi dan mendayagunakan rantai sumber daya untuk mengungkit (leverage) produk yang ditawarkan agar mampu menciptakan nilai pada pasar yang ditargetkan oleh perusahaan; - kemampuan dan keberanian dalam mengambil risiko.

METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian replikasi sebagian dari penelitian Widjajani (2008) dengan konteks yang berbeda. Oleh karena itu metodologi penelitian yang dilakukan mengikuti metoda penelitian dari Widjajani (2008) yang dilakukan mengikuti kaidah-kaidah sebagai berikut:

1. Pendekatan metodologikal yang dilakukan adalah metodologi penelitian kualitatif dengan pendekatan eksploratori.

2. Manajer pemilik IK yang diteliti adalah manajer pemilik IK yang paling unggul (mempunyai omzet terbesar) dari semua IK yang ada di dalam sentra dan telah berdiri lebih dari satu tahun.

3. Data yang diambil berupa data aktivitas-aktivitas yang telah dilakukan oleh manajer pemilik tersebut, dengan menggunakan instrumen penelitian yang digunakan Widjajani (2008).

Pemodelan dilakukan dengan menggunakan soft system methodology (SSM) sesuai dengan Gambar 1. Proses pemodelan hanya dilakukan sampai dengan tahap 3 saja, yaitu pembandingan model dengan dunia nyata (verifikasi model) dan kemudian dilakukan perbaikan model jika terdapat ketidaksesuaian dengan dunia nyata.

Gambar 1. Proses pemodelan dengan SSM (Checkland dan Scholes

dalam Widjajani, 2008)

HASIL PENELITIAN

Pengusaha yang paling unggul di Sentra IK Anyaman Bambu adalah Bapak DA. Bersama kedua adiknya ia mendirikan perusahaan produsen anyaman bambu PH dengan sasaran pasar dalam negeri maupun pasar ekspor.

Pada saat ini PH memperkerjakan sebanyak 44 orang yang terbagi menjadi 2 (dua) sistem yaitu pekerja borongan dan permanen. Pekerja borongan digunakan hanya sesekali jika ada pesanan yang banyak dengan waktu yang relatif pendek, sedangkan pekerja permanen adalah yang rutin membuat aneka produk kerajinan walaupun tidak ada pesanan. Kebanyakan pengrajin adalah ibu-ibu rumah tangga.

Produk yang dihasilkan oleh PH ini adalah tetenong (cake box), kotak laundry, picnic box, tudung saji, tempat parsel, keranjang buah-buahan, dengan harga sekitar Rp 10.000,-- – Rp 150.000,--. Pada saat ini omzet perusahaan mencapai Rp 40 juta – Rp 60 juta per bulan atau sekitar Rp 500 juta – 800 juta rupiah per tahun dengan pasar lokal beberapa kota besar di Indonesia (Jakarta, Tanggerang, Bekasi, Bandung, Solo dan Yogyakarta) dan pasar manca Negara seperti Singapura, Australia, Uni Emirat Arab, Kuwait dan Arab Saudi.

Model Perilaku Strategis dari bapak Dedi dapat dilihat pada Gambar 2 sampai dengan Gambar 5.

KESIMPULAN

Model Perilaku Strategis Pengusaha IK Anyaman Bambu yang berhasil terdiri empat model yaitu Model Perilaku Menentukan Strategi, Model Perilaku Melaksanakan Produksi, Model Perilaku Melaksana- kan Litbang dan Inovasi, Model Melaksanakan Pemasaran.

Model Perilaku Menentukan Strategi merupakan model perilaku yang menjadi payung atau dasar dari proses-proses bisnis secara keseluruhan. Dari model menentukan strategi dapat dilihat adanya proses belajar dari pengalaman yang kemudian menjadi dasar untuk menentukan produk dan pasar yang dimasuki.

Setelah penentuan produk dan pasar tersebut cita-cita usaha dapat ditentukan. Selain cita-cita usaha maka untuk menjaga keunggulannya maka manajer pemilik juga harus menentukan strategi membangun kapabilitas yang oleh Widjajani (2008) disebut sebagai Strategi Kapabilitas Bersaing. Untuk manajer pemilik anyaman bambu strategi kapabilitas bersaingnya dilakukan dengan membuat atau merancang sendiri komponen kritis yang menentukan kualitas produk.

Strategi dalam menentukan produk dan pasar kemudian diterjemahkan ke dalam strategi-strategi fungsional yaitu strategi pemasaran, strategi finansial, strategi sumber daya manusia, strategi teknologi informasi, strategi litbang dan strategi operasi.

Dalam proses implementasi bisnis maka ada tiga model perilaku pelaksanaan, yaitu model perilaku melaksanakan operasi, model perilaku melaksanakan litbang dan inovasi serta model perilaku melaksanakan pemasaran. Model pelaksanaan ini dilakukan dengan mengikuti arahan strategi yang sudah ditetapkan di proses menentukan strategi.

DAFTAR PUSTAKA

Checkland, P. dan Scholes, J. (1990): Soft Systems Methodology in Action. John Wiley dan Sons Ltd., Chichester.

Fahy, J. (2000): The Resource-Based View of The Firm: Some Stumbling-Blocks on The Road to Understanding Sustai- nable Competitive Advantage, Journal of European Industrial Training,vol. 24, issue 2/3/4, 94-104.

Hayden, C. L. (1986): The Handbook of Strategic Enterprise, The Free Press, New York, NY.

Huschelrath, K. (2003): Strategic Behavior of Incumbents Rationality, Welfare, and Antitrust Policy, WHU Graduate School of Mana- gement Institute for Industrial Organization, Vallendar.

Lau, T., Chan, K. F., dan Man, T. W. Y. (1999): Entrepreneurial and Managerial Competencies: Small Business Owner Managers in Hongkong, dalam: Fosh, P., Chan, A.W., Chow, W.W. S., Snape, E. dan Westwood, R. (eds.), Hongkong Management and Labour: Change and Continuity. Routledge, London.

Man, T. W. Y., Lau, T. dan Chan, K.F. (2002): The Competitiveness of Small and Medium Enterprises: A Conceptuali- zation with Focus on Entrepreneurial Competencies, Journal of Business Venturing, 17, 123-142.

Penrose, E. T. (1959): The Theory of the Growth of The Firm, third edition, John Wiley, New York.

Scarborough, N.M. & T.W. Zimmerer. 2005, Essentials of Entre-preneurship and Small Business Management, Fourth Edition, New Jersey: Prentice-Hall.

Staley, E. dan Morse, R. (1965): Modern Small Industry for Developing Countries, McGraw Hill, New York.

Widjajani, (2008): Perilaku Strategis Industri Kecil untuk Mem- bangun Keunggulan Kompetitif di Sentra Industri Kecil Kota Bandung dengan Pendekatan Berbasis Sumber Daya, Disertasi, ITB.